雖然大多數企業都越來越重視培訓，但是 企業培訓 中存在的各種各樣的問題，似乎都非常難以解決，這些問題使得一些培訓經理無所適從。有些問題雖然存在，但它不是企業處于本階段所能夠解決并需要解決的。真正有效的做法不是試圖一下子解決所有問題，而是把脈自己 企業培訓 的現狀處于哪一階段，然后解決這一階段所應該解決的問題。

企業處于不同的發展時期，對培訓的需求和要求也不盡相同。培訓可以相應地分為四個不同的階段——初期啟蒙階段、規范發展階段、整合資源階段和精細分工階段。

第一階段：初期啟蒙階段

企業管理 處于創業初期，各項管理都不規范，此時企業以生存為首要任務。因此此階段培訓的特點是，要進行什么培訓一般憑領導感覺做決定，沒有明確經費預算，培訓可能隨時確定進行或被取消。此時領導會比較關注公司的業務、銷售和技術，培訓主要以內部講師的經驗傳承為主，沒有規范的培訓體系和要求，領導會非正式地讓某些工作經驗豐富或取得了一定業績的人進行講授。一般來說沒有專門的培訓負責人，而是有人力資源經理或主管直接負責培訓工作。

此階段如果培訓經理試圖讓領導把對培訓的重視放到實實在在的行動上，希望公司拿出很多的培訓預算和經費組織非常正規的培訓，想讓各個部門的負責人無論有什么事情都要求所在部門的員工必須參加，那就大錯特錯了，不僅對自己的培訓工作沒有幫助，而且還會起到適得其反的效果，讓公司和領導覺得自己好高騖遠不切實際，不能從公司的角度考慮問題。

此階段培訓經理需要解決的問題是發動內部經驗豐富的人的積極性，使其成為內部講師，能夠進行經驗傳承；有時還會采取下載學習資料或買光盤進行集體學習的方式；也會有公司領導根據在外面培訓的心得對公司的員工進行培訓。總之這一階段培訓要達到這樣的效果，第一要保證培訓成本的最小化，第二要讓大家感覺到有培訓和學習的氛圍。至于培訓的效果，通常都是讓參訓學員寫一些心得體會。

如果真的希望把 企業培訓 做得有聲色一些，可以試圖找一些大企業的還沒有在外面講過課的內部講師。這樣的講師從效果上講屬于實戰派，從價格上講是K級或以下，基本上能滿足公司培訓的要求，價格也容易接受。但是這樣的講師不容易找到，需要借助一定的平臺平時做些資源的積累（比如一些人力資源或培訓的網站的論壇模塊）。

第二階段：整合資源階段

企業經過一段時間的發展，規模開始快速擴張，管理逐步走向正規，企業開始通過各種整合尤其是資源整合來提升實力。此時 企業管理培訓 會側重以管理和全員培訓為重點，規模的擴張所帶來管理力量和管理素質薄弱問題、員工職業化問題、職業生涯發展問題等是公司和員工比較關注的。處于此階段的企業，培訓的內部力量相對還很薄弱，僅靠內部力量無法完成公司規范管理所提出的要求，因此會比較多地借助外部力量（外部培訓機構和外部講師）。一般來說，企業此階段已經有專人負責 企業培訓 工作，而且有一定的培訓預算和經費。

此階段如果培訓經理覺得借助于外部力量就可以高枕無憂，希望通過外部培訓機構和培訓講師解決公司培訓的所有問題，期待著他們能給企業帶來翻天覆地的變化，培訓后的員工有明顯的改變，那是不可能的事情。如果此階段企業將培訓工作外包出去的話，那就更大錯特錯了。因為很多培訓機構都是講師的一個信息平臺，真正根據企業的實際情況進行課程的定制開發是不可能的事；培訓講師更是魚龍混雜，肆無忌憚地在自己的頭上戴上各種各樣光環，實際就是聽過幾個講師講課就進入講師行列的人大有人在。因此此時的培訓經理在機構和講師的選擇上應慎之又慎。

此階段對于培訓經理來說，重點需要解決的兩個問題，一是培訓機構和講師遴選的有效性，二是培訓內容的有效性。對于培訓機構的遴選，在與各培訓機構接觸之初可以通過一些指標來做初步判斷，比如公司的規模和實力、資源平臺、講師隊伍（需要注意的是有很多講師是自由職業者）、增值服務等，因為每個培訓機構都有自己的主方向，所以最后要選擇2-3家長期合作的伙伴以滿足企業各方面培訓的需求；對于 企業培訓 講師第一是要選擇和本企業性質比較相近，管理和發展比較規范企業講師，二是可以通過向講師培訓過的企業的相關負責人了解培訓的狀況和效果作為初步的判斷；關于課程內容的有效性，因為本企業沒有規范的課程體系，內容通常由講師提供，所以最好是講師在和自己企業性質相近的其他企業任職過，或多次進行過培訓，并且在訓前對參訓學員進行課前調查，然后將結果反饋給講師作為調整課程內容的依據。

注明：以上部分觀點轉自中國咨詢培訓網